Horst Binnig, Vorstandsvorsitzender der KSPG AG, die Führungsgesellschaft des Rheinmetall Unternehmensbereiches Automotive. Als weltweiter Automobilzulieferer nimmt KSPG mit seiner Kompetenz in den Bereichen Luftversorgung, Schadstoffreduzierung und Pumpen, bei der Entwicklung und Fertigung von Kolben, Motorblöcken und Gleitlagern sowie dem jeweils entsprechenden Ersatzteilgeschäft Spitzenpositionen auf den jeweiligen Märkten ein.

 

Ute Nonnenmacher: Herr Binnig, wie definieren Sie Vertrauen? Wie wichtig ist für Sie Vertrauen sowohl im geschäftlichen, als auch im privaten Kontext? 

Horst Binnig: Vertrauen ist für mich die Basis eines gemeinsamen Verständnisses für die gleiche Sache. Das bedeutet nicht, dass man die gleiche Meinung zu einem Sachverhalt haben muss oder auch die gleiche Perspektive einnimmt. Ganz im Gegenteil. Vertrauen bildet sich in dem Augenblick, in dem man über eine Sache redet und ich weiß, dass mein Gegenüber einen Standpunkt dazu hat und ich diesen nachvollziehen kann. Der Standpunkt muss für mich transparent sein, so dass ich einschätzen kann, wo der Gesprächspartner in seiner Position steht. So bildet sich Vertrauen. Dies resultiert dann in der Erkenntnis, dass ich mich auf den anderen verlassen kann. Ich weiß, wo mein Gegenüber steht. Und es muss wie gesagt nicht die gleiche Position sein, die ich einnehme. Das ist ganz essentiell. Vertrauen hat nichts mit Gleichmacherei zu tun.

Und jetzt zum zweiten Teil Ihrer Fragestellung, zu meinem persönlichen Wertesystem. Es gibt bei mir nicht ein geschäftliches und ein privates Wertesystem. Private und berufliche Werte sind bei mir weitestgehend identisch. Vertrauen spielt für mich dabei eine zentrale Rolle. 

Es gibt für mich somit auch fast nichts was mich mehr enttäuscht, als missbrauchtes Vertrauen. Und das Schlimme ist: man sieht mir das auch immer deutlich an. Es kommt natürlich das eine oder andere Mal vor, dass man in diesem Punkt enttäuscht wird. Das tut mir besonders weh, da Vertrauen für mich eben ein sehr wichtiger Wert ist.

Ute Nonnenmacher: Wobei es ja auch sehr authentisch ist, wenn man dies jemanden anmerkt.

Horst Binnig: Es gibt ja Menschen, die in so einem Fall ganz cool sind, worum ich diese manchmal auch beneide. Mir hingegen kann man meine Stimmungslage durchaus im Gesicht ablesen. Das ist bei einem Manager nicht immer positiv. Ich versuche daher manchmal dies so gut wie möglich zu verbergen. Ich tue mich dabei aber eher schwer, besonders eben bei Enttäuschung über verletztes Vertrauen.

Ute Nonnenmacher: Wie wichtig ist Ihnen persönlich eine vertrauensvolle Beziehung zu Ihren Investoren? Können Sie uns hier eigene Erfahrungen nennen?

Horst Binnig: Die Zielgruppe der Investoren sind für mich zumindest zwei Zielgruppen. Die KSPG AG wird zu 100% von der Rheinmetall AG gehalten. Der einzige direkte Investor der KSPG AG ist somit die Rheinmetall AG. Darüber hinaus gibt es dann aber die Investoren und Analysten, die in Rheinmetall investieren bzw. über Rheinmetall berichten. Mit diesen kommuniziere ich regelmäßig, weil ich als CEO für die Automotiv-Sparte auch Mitglied im Vorstand der Rheinmetall AG bin und dort diese wichtige Säule im Konzern vertrete.

Aber auch inhaltlich sind es mehrere Ebenen. Es fängt damit an, dass ich das Vertrauen der KSPG Aufsichtsräte gewinnen muss, die sich zum einen aus Vorstandsmitgliedern der Rheinmetall AG, aber auch aus externen Mitgliedern sowie den Arbeitnehmervertretern zusammensetzen. Dort war ich zunächst einmal als direkter Nachfolger von Dr. Gerd Kleinert, der das Unternehmen fast dreizehn Jahre geleitet hat, der „Neue“. Als solcher musste ich mir das Vertrauen dort erst erarbeiten. Vertrauen schalten Sie ja gerade in einem solchen Gremium nicht einfach ein. Dies entsteht nach und nach durch Kommunikation, Transparenz, Beziehung und Erfahrung.

Eine andere Vertrauensebene ist die Beziehung zur Rheinmetall AG, unserem 100%-Investor. Hier findet die Vertrauensbeziehung im Zuge der monatlichen Vorstandsbesprechungen statt. Der Rhythmus ist hier also wesentlich intensiver. Das Spannungsfeld bei Rheinmetall ist zudem auch größer, da der Bereich „Defence“ ein ganz anderes Geschäftsmodell hat als wir auf der Automotiv-Seite. Da meine Vorstandskollegen bei der Rheinmetall AG beide aus der Defence-Sparte kommen, ist einen gewisses Grundvertrauen in den Automotive-Vorstand somit unabdingbar.

Stellen Sie sich vor, Sie sind es gewohnt in der durch Jahresbudgets geprägten Geschäftsdimension „Business-to-Government“ zu denken und nicht in langfristigen „Business-to-Business“ Dimensionen, wie im Automotive Geschäft. Als Mitglied des Gesamtvorstands der Rheinmetall AG müssen Sie aber auch die Automotive-Strategie mitbewerten und tragen. Das geht nur mit Vertrauen in mich als verantwortlichen Vorstandskollegen und in das Team um mich herum. Dies gilt aber natürlich auch anders herum, also wenn ich die Defence-Geschäft betreffenden Entscheidungen mittragen muss. Wenn hier gegenseitiges Vertrauen vorhanden ist, dann generiert dies zusätzliche Energie.

Ute Nonnenmacher: Als Vorstand treffen Sie regelmäßig unternehmerische Entscheidungen von großer Tragweite. Wie wichtig ist es Ihnen, dass Ihre Investoren Ihnen hierbei vertrauen? 

Horst Binnig: Auch hier ist das Spektrum breit. Lassen Sie mich zuerst einmal auf die Rheinmetall-Ebene eingehen. Wenn ich heute bei Rheinmetall über die Entscheidungen der KSPG AG vortrage, sind viele dieser Themen von den Kollegen nur schwer ganzheitlich zu erfassen. Es geht aber oft um sehr viel Geld, in der Regel investieren wir dreistellige Millionenbeträge pro Jahr. 

Diese Investitionsentscheidungen beruhen natürlich immer auf umfangreichen Analysen, auf Zahlen-Daten-Fakten. Aber letztendlich ist Vertrauen dann doch oft das final entscheidende Thema. Traue ich jetzt den Zahlen und den dahinter stehenden Analysen, Annahmen und Erwartungen? Je höher die Führungsebene ist, umso öfter sind die Entscheider in den obersten Gremien auch gefordert, auf relativ niedriger analytischer Basis zu entscheiden. Und je niedriger diese Basis ist, umso höher muss das Vertrauen in den Entscheider sein. 

Also um Ihre Frage konkret zu beantworten: bei jeglicher Entscheidung, positiv oder negativ, muss zunächst einmal Vertrauen aufgebaut werden. Dann muss man davon überzeugen, dass das, was man vorschlägt, auch funktionieren kann. Schlussendlich muss man dann liefern, weil ansonsten dieser Vertrauensvorschuss beschädigt wird. Dies wieder aufzubauen ist unheimlich schwer. Daher sollte man immer versuchen zu erfüllen, was man versprochen hat.


Ute Nonnenmacher:
 Basierend auf welchen Eindrücken bewerten Sie das Ihnen entgegengebrachte Vertrauen? 


Horst Binnig:
Das ist eine Mischung aus emotionalen und faktischen Komponenten. Am Anfang ist es rein körpersprachlich. Wenn mir jemand verschlossen und reserviert gegenüber sitzt, bewerte ich das intuitiv als negativ oder zuerst als abwägend.  Man entwickelt ein Gespür dafür: erreiche ich meinen Gesprächspartner? Glaubt er mir das, was ich gerade vortrage? Und dieses Gefühl entwickelt sich dann mit der Zeit zu einer Beziehung, aus der heraus dann letztlich Vertrauen entstehen kann.

Neben diesen eher weichen Faktoren gibt es aber natürlich auch faktische Signale. Indem das Gegenüber sagt: „Gut, da mache ich einen Haken dran!“. Oder im umgekehrten Falle: jemand streicht Seiten im Präsentations-Handout durch. Das ist offen gezeigtes Misstrauen. Aber all dies basiert auf Transparenz und auf Nachvollziehbarkeit. Vertrauen entsteht und wächst immer dann, wenn das, was ich sage und wie ich mich dabei gebe zu dem Bild passt, das mein Gegenüber im Kopf hat.

Ute Nonnenmacher: Können Sie sich an eine Situation erinnern, in der Sie den Eindruck hatten, dass ein Investor Ihnen nicht vertraut? Wenn Ja, wie haben Sie sich dabei gefühlt, wie haben Sie gegebenenfalls reagiert? 

Horst Binnig: Mich verunsichert es wenn ich es nicht schaffe, zu meinem Gesprächspartner eine emotionale Brücke aufzubauen. Dann fange ich noch während ich spreche an, kritisch über den Sachverhalt, den ich gerade vortrage, zu reflektieren. Ein solches, von mir als mangelndes Grundvertrauen empfundenes Gefühl, kann bei mir negative Energien auslösen. Ein gewisses Grundvertrauen ist daher eine wichtige Basis, die man zu Beginn eines Gesprächs erreichen sollte. Dies gelingt mir in der Regel aber immer recht schnell.

Ute Nonnenmacher: Zum Abschluss würde ich mich gerne mit Ihnen über „Unternehmertum“ unterhalten. Wie wichtig ist es aus Ihrer Sicht, dass Mitarbeiter unternehmerisch denken und agieren? Wie forcieren Sie dieses unternehmerische Gedankengut in Ihrem Unternehmen?

Horst Binnig: Das Thema Unternehmertum ist ein unglaublicher Turbo für die weitere Entwicklung unseres Unternehmens. Ich würde in zwei Ebenen unterteilen. Zunächst auf der Ebene der „Wertegenerierer“, die Mitarbeiter die täglich bei KSPG produktiv arbeiten. Was für mich da immer faszinierend ist: diese Personen haben enorme unternehmerische Fähigkeiten; sie haben eine Familie zuhause zu organisieren, sie planen und bauen ein Haus, sie kalkulieren oder sind im Sportverein aktiv tätig. Dieses Potential wollen wir besser als bisher nutzen und die Mitarbeiter ermutigen, auch in der Firma vermehrt unternehmerisch zu denken. 

Es gibt aber auch hier eine andere Ebene. Was ich an KSPG unglaublich faszinierend finde ist, dass wir inklusive unseres nicht konsolidierenden Chinageschäftes inzwischen ein globaler Konzern mit über 3,3 Milliarden Euro Umsatz sind. Diesen steuern wir aber komplett dezentral. Wir haben 9 Business-Units mit 9 Geschäftsführern, die sich mit aller Macht und aller Stärke für ihre Produkte und ihre Geschäftsmodelle einsetzen. Diese sind Unternehmer im Unternehmen, die eine mittelständische Firma führen. 

Dies ist zwar nicht immer einfach in der Gesamtführung von KSPG. Dennoch wollen wir solche starken Unternehmerpersönlichkeiten in allen Bereichen haben. Dies ist letztlich ein großes Asset von KSPG, das wir auch weiter ausbauen wollen. Die Holding bietet als Mehrwert eine eindeutige Gesamtstrategie, Tools und Konzepte, in deren Rahmen sich die Business-Units dann bewegen müssen.

Und auch auf der obersten Führungsebene der Holding haben wir ein extrem ausgeprägtes Unternehmertum. Seien es die eben genannten Business-Unit-Leiter, die Zentral-Bereichsleiter oder auch die Fachleute auf Holding-Ebene. Diese müssen sich unternehmerisch einsetzen, die richtigen Strategien entwickeln und präsentieren, in die der Vorstand Vertrauen hat und letztlich die notwendigen Budgets zur Verfügung stellt. Wenn das nicht funktioniert, sind es eben auch keine Unternehmer und sie bekommen auch keine ausreichenden Investitionsgelder oder Budgets. Sie würden somit auch nicht zu unserer unternehmerischen DNA passen, deren essentieller Bestandteil das dezentrale Unternehmertum ist. Zum Glück haben wir aber genau solche Leute an Bord.

 

Ute Nonnenmacher: Vielen Dank für das interessante Gespräch, Herr Binnig.

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